Mme Yonnet, vous avez passé neuf ans à la tête de l’Institut Camille Miret ; quant à vous, M. Antetomaso, cela fait huit ans que vous y travaillez. En trois grands concepts, comment avez-vous fait évoluer l’ICM à vos postes respectifs ?

Frédérique Yonnet : Il faut tout d’abord se rappeler qu’à l’époque, lors de nos prises de fonctions respectives, l’ICM était en très grande difficulté financière, puisque le commissaire aux comptes envisageait de déclencher une alerte.

Dès ma prise de poste, nous avons eu des réunions régulières avec l’ARS du Lot, afin d’engager l’ICM dans un plan de retour à l’équilibre. Il s’agissait également de voir avec nos autorités de tutelle si nous allions entrer, ou non, dans une procédure juridique pour redresser les comptes.

Franck Antetomaso : En 2019, nous étions à plus de 2 millions d’euros de déficit. C’était une année charnière pour nous car la question de la pérennité se posait. Beaucoup pensent que, quoi qu’il arrive, l’ICM restera comme il est, alors qu’à l’époque, nous étions très inquiets sur l’avenir de l’Institut.

Aujourd’hui, et avec le recul, les résultats des dernières années démontrent une situation financière saine, ce qui est tout de même notre mission première.

Frédérique Yonnet : Le fait d’avoir redressé les comptes, ce qui était une partie de ma feuille de route, tant de la part du Bureau que de nos autorités de tutelle, nous permet de présenter et de faire adopter un plan d’investissement ambitieux. Là, nous sommes vraiment dans la partie financière dure.

Il faut rappeler que nous sommes de droit privé et que générer du déficit sans être capable de le résorber est extrêmement dangereux pour la continuité de l’activité, d’ailleurs au même titre, désormais, que les structures publiques, même si l’on peut considérer qu’elles bénéficient d’un filet de sécurité plus important que le nôtre.

Il faut également rappeler que ces déficits entravent les investissements, ce qui est tout aussi périlleux. Ne pas pouvoir investir affecte l’entretien du bâti, à terme les conditions de travail et la sécurité des salariés et des patients. Cela empêche aussi d’imaginer des projets structurants.

J’ai donc proposé au Bureau qu’il déclenche un audit financier. Il a fallu préciser avec force de détails au Bureau de l’époque « l’étendue des dégâts », c’est-à-dire la réalité financière et ses conséquences futures. L’ambiance était particulièrement tendue, la seconde étape étant la présentation d’un plan d’actions.

Franck Antetomaso : Tout le monde a été surpris de découvrir la situation. Les administrateurs avaient tous l’impression que ces dernières années, tout allait bien.

Frédérique Yonnet : Et nous, on était surpris de leur surprise.

Franck Antetomaso : Nous étions gênés d’imaginer qu’ils n’aient pas eu un minimum d’informations sur l’état désastreux des trajectoires financières.

Frédérique Yonnet : À partir de là, la feuille de route a été très claire : maintenir la pérennité de l’institution en redressant les finances et son ancrage territorial.

De notre côté, nous souhaitions engager une restructuration financière lourde sans dénoncer les accords locaux. Parfois il y a des situations où l’on peut revenir sur certaines décisions. Cela n’emporte pas de conséquences majeures. Là, la configuration était bien différente avec des conséquences qui pouvaient être extrêmement lourdes. Je me souviens que l’on avait repris, un par un, et sur plusieurs années, tous les tableaux financiers avec les commissaires aux comptes. C’était un travail colossal.

Franck Antetomaso : Dénoncer les accords locaux pouvait être une option rapide à présenter. Certains voulaient que l’on aille très vite.

Frédérique Yonnet : J’ai refusé.

Franck Antetomaso : C’était certes une manière très rapide d’obtenir des résultats, mais pour le coup, c’était non. C’est vrai que c’était un moment délicat pour nous, nous avons pris le temps nécessaire pour pouvoir prendre les bonnes décisions.

Frédérique Yonnet : Et puis, le bureau de l’époque a accepté notre plan d’action qui a été présenté en Conseil d’Administration. Là, quelques-uns ont un peu avalé leur salive.

Franck Antetomaso : Certains projets qui avaient été initiés étaient stoppés, certains départs n’étaient pas remplacés, notamment à l’administration. Et puis surtout, nous avons mis en place des procédures de contrôle de dépenses beaucoup plus strictes, beaucoup plus contraignantes. Toutes les lignes financières étaient concernées.

C’était donc la marge de manœuvre dont vous disposiez, surtout sur les dépenses ?

Frédérique Yonnet : Nous n’avions pas beaucoup de marges de manœuvre. C’est pour cela qu’il nous fallait étudier avec beaucoup de précision quels étaient les postes budgétaires les plus problématiques, ceux sur lesquels on pouvait agir sans « mettre le paquebot sur le flanc ». Ce genre de restructuration est un vrai défi : il faut continuer à fonctionner, prendre en charge les patients, les résidents. Dire la vérité aux salariés sans les inquiéter outre mesure. Leur dire surtout qu’on allait s’en sortir. Nous avons travaillé en confiance. Bon, on était tout de même accusés de compter le nombre de petites cuillères.

Franck Antetomaso : Avec le recul, on est quand même allés loin dans le contrôle des achats.

Et aujourd’hui le bilan ? Qu’est-ce que vous en tirez ? Est-ce qu’il y a encore du travail ?

Frédérique Yonnet : Je pense qu’on ressent la même chose avec Franck Antetomaso : la fierté du travail accompli. Quand on a une mission aussi lourde, sans faire un plan social, sans dénoncer les accords, alors oui on peut être fiers, malgré les obstacles divers. Je suis d’autant plus fière que c’est notre histoire commune, y compris avec les équipes.

Franck Antetomaso : C’est un travail collectif qui amène ce résultat-là. On a eu la chance de travailler étroitement avec le corps médical, ainsi qu’avec le conseil stratégique que tu as mis en place, ce qui nous a vraiment permis de travailler ensemble.

On n’était pas ici, tous les deux isolés de tout, à prendre des décisions ; on les a vraiment prises avec les responsables de terrain.

On peut considérer que certaines décisions étaient dures pour ceux qui les subissaient.

C’est toujours difficile, par exemple, de fermer une unité : ce n’est pas quelque chose qui se décide comme ça, du jour au lendemain ; c’est vraiment quelque chose qui se travaille en amont. L’objectif final, c’est le patient ou le résident. Donc toute décision qu’on est amené à prendre va concerner la population, le territoire.

Frédérique Yonnet : Oui, et puis l’ICM a une histoire particulière. Il est très ancré dans son territoire. Quand on engage une restructuration lourde, il faut tenir compte au maximum de l’histoire. L’histoire s’inscrit dans les murs des hôpitaux.

Cela veut dire que la question de la symbolique et de l’émotion se pose obligatoirement.

Il faut aussi comprendre que des soignants qui ont travaillé des années et des années auprès des patients, ont l’impression quand on doit fermer des unités, que c’est tout leur travail qui est remis en cause, alors que ce n’est pas vrai. Mais leur désarroi est compréhensible : une fermeture c’est toujours vécu comme quelque chose de violent.

Le changement suscite toujours une résistance 

Il y a sept ans, Frédérique Yonnet, Directrice Générale de l’ICM, prenait ses fonctions, rejointe un an après par Franck Antetomaso, Directeur Général Adjoint, pour redresser la situation financière de l’institut — un poste notamment marqué par la crise du COVID-19, particulièrement douloureuse en psychiatrie. Les fonctions de Frédérique Yonnet au sein de l’ICM, qui touchent à leur fin, sont l’occasion de revenir sur ce séisme sanitaire.

Finalement, vous étiez confrontés à deux crises : la crise financière et, effectivement, la crise organisationnelle. En quoi la COVID-19 a-t-elle influencé cette restructuration ?

Frédérique Yonnet : La crise de la COVID s’est rajoutée à la restructuration lourde engagée mais elle n’a pas eu d’influence particulière sur cette restructuration.

Au sein d’une équipe de direction, avoir des avis différents est constructif et sain. Avant de prendre une décision aux conséquences lourdes, nous avons beaucoup d’échanges entre nous, même si la décision finale m’appartient. Cela fait partie de mon périmètre de responsabilités : assumer.

Mais, et cela n’est plus du tout vrai dans l’équipe actuelle, si un directeur ne partage pas nos valeurs, se situe systématiquement à l’opposé des objectifs fixés, voire fait le nécessaire pour nous tirer le tapis sous les pieds, comme je l’ai connu à ma prise de fonction, il est certain que je ne vais pas l’accepter bien longtemps.

Ce qui a pu compliquer la restructuration, c’est la concomitance entre la crise sanitaire et la crise financière, voire managériale dans certaines structures. Cela a rajouté du travail, mais ce n’est pas ce qui nous a guidés.

Lors de cette crise sanitaire, on a mis en pause certaines activités, mais nous avons continué à travailler au redressement de l’établissement.

Justement, quels étaient les obstacles à cette restructuration et comment a-t-elle été perçue en interne ?

Franck Antetomaso : Le changement, par défaut, suscite une résistance chez une grande partie des personnes. Proposer quelque chose qui va amener un changement d’habitude, de fonctionnement, de rythme, beaucoup n’ont pas envie de le voir arriver. Je trouve qu’à l’ICM, en particulier, cette question du changement est vécue de façon particulière, et au regard de mes expériences professionnelles précédentes, plus qu’ailleurs.

Frédérique Yonnet : Dans ce sujet du changement à amorcer, se pose aussi la question de l’équilibre. Il est compliqué d’aller expliquer aux uns et aux autres qu’on est en danger, alors que certains ont pu se bercer d’illusions, et d’aller de plus expliquer à un Conseil d’Administration avec le plus de délicatesse possible, qu’ils n’ont pas vu qu’on creusait un déficit et ont imaginé que tout allait bien.

Et en même temps, il fallait faire face à certains salariés qui étaient dans le déni, imaginant qu’on leur mentait parce que, finalement, on ne leur avait jamais dit la vérité.

Ce qui a été le plus difficile pour moi, c’est de sortir toutes ces analyses sans remettre en cause ceux qui nous avaient précédés. C’est vraiment un travail d’équilibriste. Des membres du Bureau l’ont fort mal pris.

Franck Antetomaso : Ils ont eu l’impression qu’on leur avait caché des choses. Ils n’étaient pas en colère après nous mais plutôt après eux.

Frédérique Yonnet : Je crois que, quelles que soient les conséquences — et c’est en cela que réside la complexité de nos postes —, il faut dire les choses. Les conséquences, on est là pour les assumer.

Parce qu’on a parlé d’ancrage, j’imagine que ce genre d’annonces a eu un certain impact sur les salariés qui vivent aux alentours, ainsi que sur la perception de l’établissement.

Frédérique Yonnet : Dans les territoires ruraux, plus qu’ailleurs car l’emploi est plus rare qu’à Toulouse ou à Paris, lorsqu’on engage un plan social, ou qu’on licencie une personne, c’est toute une famille qui est immédiatement impactée.

Et c’est justement là l’enjeu : mener cette restructuration en gardant toujours à l’esprit qu’il y a l’emploi à préserver en priorité et toute l’économie d’un territoire. 70 millions de budget global, ce n’est pas neutre et une mauvaise décision peut vite s’avérer catastrophique. Donc je pense qu’on peut être fier de ce qu’on a fait.

Franck Antetomaso : Alors, après, il y a sûrement des choses qu’on aurait pu faire et qu’on n’a pas faites, ou peut-être mieux.

Qu’est-ce qui aurait pu être mis en place pour mieux faire ou mieux amener ?

Frédérique Yonnet : C’est compliqué comme question parce que, comme le dit Franck Antetomaso, même si on a pris du temps pour certaines décisions, le paradoxe, c’était qu’on était aussi pris par le temps, voire parfois dans un tourbillon.

C’est compliqué de prendre son temps tout en allant vite.

Franck Antetomaso : On a aussi connu la période du COVID-19. On s’est fait rattraper par le principe de précaution, qu’il fallait mettre en place rapidement. Il fallait garantir une activité dans un environnement, à une période où l’on ne savait pas ce qui allait se passer d’un jour à l’autre.

Donc, je crois que cette période-là a été un peu particulière. Tous les projets ont dû être mis en veille.

Frédérique Yonnet : Pour ma part, j’ai beaucoup aimé diriger pendant la COVID-19. Là, notre objectif, c’était : zéro mort.

On s’était fixé une barre très haute quand on connaît, avec le recul, l’ampleur des dégâts au regard du profil de nos patients.

Je pense que la crise de la COVID-19 nous a permis de souder l’équipe de direction. Nous avons immédiatement mis en place une cellule de crise interprofessionnelle très active. Nous étions en veille permanente, nous dormions peu. On dit souvent que le temps hospitalier est long, là il était vraiment très court.

Ceci étant, analyser un nombre incalculable d’informations qui arrivent toutes en même temps, franchement, c’est passionnant. On se sent vivant avec une responsabilité décuplée sur les épaules. Diriger sous crise et décider dans l’urgence, cela fait partie de mes plus belles expériences professionnelles.

Franck Antetomaso : Mais c’est vrai qu’on a basculé dans l’opérationnel, dans l’urgence, la crise. À ce moment-là, nous sortons de la stratégie pure pour entrer dans un autre modèle. C’est aussi très gratifiant et on apprend aussi à se connaître encore mieux.

Concrètement, en termes de difficultés financières, quel impact la COVID-19 a-t-elle pu avoir sur l’institution ?

Franck Antetomaso : J’aurais presque envie de dire qu’il a été positif. Il faut savoir que l’une des sources de notre financement, c’est l’activité.

Or pendant la COVID-19, nous avions encore une dotation annuelle, c’est-à-dire qu’il n’y avait pas de lien direct entre la quantité d’activité, la nature de cette activité et son financement.

Cela nous a permis de recentrer, crise sanitaire oblige, certains moyens sur l’intra-hospitalier puisqu’on avait été dans l’obligation de réduire notre activité ambulatoire. Comme cette réduction de l’activité ambulatoire obligatoire n’a pas subi de baisse de financement, cela a, en réalité, été plutôt favorable pour nous.

Frédérique Yonnet : En revanche, tout ce qui relève de l’organisation a demandé un travail colossal passionnant. Les équipes soignantes sur le terrain et les médecins à nos côtés ont été exemplaires et nous ont permis de continuer à fonctionner.

Quand les jeunes ont été confinés chez eux par exemple, les salariés de l’IME Genyer à Cahors ont tous été volontaires pour accueillir les sans-abris atteints du COVID, dans la structure même. Ils ont travaillé notamment avec la Croix-Rouge aux mesures sanitaires à mettre en place.

Les équipes sont aussi allées aider des collègues qui étaient en difficulté, et on a fait beaucoup de choses. Et je trouve que ce qui a été positif dans cette crise liée à la COVID, c’est que tous les directeurs de structures, sous l’égide de l’ARS, ont très bien travaillé ensemble. C’était à qui aiderait son collègue. On est tous dans le même bateau, il va falloir qu’on s’en sorte ensemble.

Le respect que l’on doit aux salariés, c’est la vérité 

Dans la perspective du départ proche de Frédérique Yonnet, DG de l’Institut Camille Miret, l’heure est au bilan dans les bureaux de la direction — l’occasion d’une interview croisée avec Franck Antetomaso, DGA, pour mettre en lumière le projet d’établissement qu’ils ont porté ensemble et les valeurs de l’Institut.

Nous avons brièvement évoqué les valeurs de l’Institut Camille Miret. Quelles sont celles que vous avez décidé de porter au sein du projet d’établissement ?

Franck Antetomaso : Personnellement, j’aimerais reprendre celle de l’Institut Camille Miret : être responsable avant tout. Tant envers notre mission de service public qu’envers l’utilisation des fonds publics, des salariés et des dispositifs. C’est vraiment elle que je mets en premier, car elle est étroitement liée à notre mission.

Frédérique Yonnet : Cette question de la responsabilité est intrinsèque aux actions qu’on engage. Il y a notre responsabilité par rapport à autrui et notamment les patients, mais également le fait de considérer les salariés comme des adultes. Si toute responsabilité ne se partage bien évidemment pas, chacun doit prendre sa part. Le pire en management consiste à infantiliser les équipes.

Ce que l’on doit aux salariés, c’est de leur dire la vérité même si celle-ci n’est pas toujours rassurante.

Franck Antetomaso : Et pas forcément ce qu’ils veulent entendre, ce qui les arrange, ce qui les rassure.

Frédérique Yonnet : Le respect est à ce titre une valeur essentielle, entre les salariés, envers les salariés et envers l’encadrement. Il y a des façons de parler, de dire les choses qui ne sont pas négociables.

Vous pensez que les salariés ont pu intégrer ces valeurs-là, les ont plutôt bien perçues et les ont appliquées ?

Frédérique Yonnet : Dans l’ensemble, oui. D’autant que ce n’est pas parce que les salariés ne nous renvoient pas un signal explicite de leur compréhension qu’ils n’ont pas compris.

On le voit dans leur façon de travailler, de nous accueillir lorsque nous nous rendons dans les différentes structures où nous sommes toujours très bien accueillis. Nos échanges sont posés, respectueux et constructifs.

Ce qui m’amène à mon autre question, c’est celle de la pédagogie. Vous sortez de la certification : comment avez-vous expliqué aux salariés l’importance de celle-ci ?

Franck Antetomaso : La certification est toujours un moment difficile dans un établissement de santé. C’est une visite qui se fait généralement tous les 4 ans. Malheureusement nous avons été certifiés sous des conditions impliquant justement un passage plus rapproché.

Cela entraîne toujours une pression particulière. Et cette pression-là, il y en a qui la comprennent et d’autres qui ne la comprennent pas.

Il faut en permanent rappeler que cette visite de certification vise à prendre une photo à l’instant T et à fournir des indicateurs sur ce qu’on peut attendre d’un niveau de qualité à l’échelle nationale, mais que ce n’est pas, en soi, la totalité de la qualité réalisée par l’établissement. L’intérêt c’est de montrer ce qu’on fait, parce qu’on le fait bien. Et donc autant que quelqu’un puisse le vérifier quand il viendra.

Cette certification est aussi importante pour les patients, pour l’environnement qui voit que l’établissement répond aux attentes, aux indicateurs, comme toutes les autres structures hospitalières.

Ce n’est pas parce qu’on est en psychiatrie qu’on ne doit pas être évalué par des pairs, d’autant que les Experts-visiteurs sont aussi des professionnels du soin.

Et nous devons prendre ce temps-là pour échanger avec eux et montrer ce qu’on fait malgré nos difficultés.

L’idée n’est pas de dire : « Venez pendant une semaine, on va montrer qu’on est les champions du monde dans tous les domaines ». Je pense que, globalement, ils comprennent cette conséquence-là d’être évalués et de montrer au mieux ce que l’on fait.

D’autant plus que maintenant, il y a aussi une conséquence financière.

On essaie aussi de leur expliquer que cela a également un intérêt dans ce sens, sans que ce soit le seul. Nous expliquons régulièrement les attendus de la certification, y compris au travers de groupes de travail qui devront aborder les thématiques.

On a vu malheureusement, à plusieurs reprises, quelques salariés qui ne comprennent pas réellement l’objectif de cette certification et qui, en s’opposant à cette visite, mettent en péril, à terme, l’institut.

Un rôle plus punitif qu’autre chose ?

Frédérique Yonnet : Oui, ils donnent à la certification un rôle qu’elle n’a pas. La certification n’est pas le jugement du travail de la direction, comme on l’a entendu. De même, certains refusent la certification parce qu’ils sont opposés au système en général, et à celui de la certification, ce n’est ni le lieu, ni le moment, ni le sujet.

Cela met surtout à mal le travail des autres professionnels de santé, médecins et soignants, de ceux qui croient en la reconnaissance de l’Institution, mais également, et à juste titre, à la qualité de leur accompagnement. Il ne faut pas considérer la certification comme un jugement personnel mais parvenir à faire ce pas de côté et à la considérer comme une feuille de route.

Franck Antetomaso : Oui. Et puis, il s’agit d’identifier les plans d’action à mettre en œuvre pour être encore meilleurs sur ce sujet.

Frédérique Yonnet : Ce sujet de la certification est intéressant car dans le sanitaire il n’est pas récent. Le secteur est déjà passé par l’accréditation. La démarche est plus récente dans le médico-social. Un très beau travail a également été engagé au sein des Maisons d’Accueil Spécialisées, du foyer de vie et de l’IME, sur la base d’autoévaluations couronnées par la venue des experts-visiteurs.

Sur la MAS de Leyme, 17 critères impératifs sur 18 ont été validés. Le 18ème critère correspond aux travaux des salles de bains qui ont pris du retard. Je dois dire que le travail effectué sur la MAS de Leyme est admirable. D’ailleurs, pour la petite histoire, les experts-visiteurs débordaient d’informations. Ils ont trouvé les professionnels enthousiastes et fiers de leur présenter leur structure. L’évolution est palpable.

Franck Antetomaso : C’est vrai que, globalement, quand on parle de la MAS de Leyme, on trouve une dynamique et un projet bien partagés maintenant. On retrouve cette même dynamique au Foyer de Vie, à l’IME et à la MAS de Castelnau. Il y a effectivement une réelle émulation. On peut se montrer satisfaits de l’évolution des dispositifs.

Frédérique Yonnet : Il faut admettre qu’il y a une surcharge de travail quand on entre en certification. Personnellement, j’aimerais que les salariés apprécient cette période et qu’ils soient fiers de présenter le travail accompli, qu’il y ait cette conscience partagée d’un travail de qualité.

Cela soulève une autre question : certains critères ont pu être perçus par les salariés comme peu réalistes ou peu importants. Quel travail peut-on mettre en place pour faire comprendre que ces critères là ne viennent pas de nulle part ?

Franck Antetomaso : C’est très difficile car certains indicateurs ne sont pas très pertinents pour le cœur de notre activité. Par exemple, on nous a reproché de ne pas recourir à la télémédecine auprès des personnes âgées. Or, en psychiatrie, c’est compliqué.

Frédérique Yonnet : D’un côté, on nous demande « d’aller vers », de cultiver la proximité, de lutter contre l’utilisation excessive des écrans et en même temps on nous dit : “Ah oui, mais vous n’avez pas fait de télémédecine.” Alors que les équipes ont à cœur de conduire le patient au plus près du spécialiste.

Il existe, en psychiatrie, une relation particulière entre le patient et le soignant. On nous oppose systématiquement une modélisation que je considère non adaptée. Or ce n’est pas vrai, on ne peut pas tout modéliser.

Aujourd’hui on est sur une forme prescrite qui ne correspond pas au travail réel.

Je sais que des psychiatres, sous couvert d’un collectif, réclament des adaptations de cette certification à la psychiatrie. Et je suis intimement persuadée que les choses seraient bien plus apaisées si la psychiatrie était reconnue comme telle et non comme l’appendice d’une certification du MCO.

C’est finalement s’appuyer sur un retour d’expériences de la part des salariés?

Frédérique Yonnet : Et c’est pour cela qu’il est indispensable de travailler étroitement avec les psychiatres et les soignants qui sont sur le terrain. Quand, par exemple, le contrôleur général des lieux de privation de liberté a fait un rapport que nous trouvions injuste et inadapté, nous avons immédiatement réagi, point par point. Dans ce recours il y avait l’approche de la direction générale et celle des psychiatres. En fait, nous avions tous la même vision de la psychiatrie.

Nous avons considéré que certaines choses étaient non seulement inapplicables mais relevaient plus d’une opinion. Que le réglementaire ne soit pas négociable, c’est normal. Que l’on modélise à outrance, ne l’est plus. Sinon, comment peut-on demander aux salariés d’être responsables et de se comporter comme des adultes si on ne leur laisse pas de marges de manœuvre alors qu’il n’y a aucun danger ? Pour moi, c’est un non-sens.

Mais est-ce que le simple fait d’être le seul acteur psychiatrique du lot, ne vous met pas un peu en porte-à-faux ?

Frédérique Yonnet : Non, je ne pense pas. Le fait d’être l’acteur unique ne signifie pas que nous devions tout accepter. C’est déjà difficile de recruter en psychiatrie, si, alors que l’on partage la même approche, on laisse passer des choses qui nous heurtent, je suis persuadée que nous rencontrerons encore plus de difficultés. Vous savez, les professionnels aiment s’investir et apprécient que l’on soutienne leur courroux quand il est justifié. Et c’est d’autant plus facile quand nous le partageons. Ce n’est pas toujours une position confortable mais c’est celle qui nous correspond le mieux. La défense des intérêts de l’ICM.

Franck Antetomaso : Ce positionnement nous responsabilise et nous oblige malgré les difficultés, à trouver des solutions. Pour faire face à certaines exigences, nous avons besoin de ressources humaines. C’est pour cela qu’on a de l’intérim, des CDD même si nous préfèrerions n’avoir que des titulaires. Cette tension en effectif que l’on nous reproche au fur et à mesure des rapports d’inspection, qu’il s’agisse des experts-visiteurs ou autres, nous la vivons tous les jours. Et si nous réagissons parfois avec fermeté c’est aussi parce que nous trouvons que la psychiatrie n’est pas non plus suffisamment reconnue pour ce qu’elle apporte au territoire.

Il faut tout de même évoquer un problème sous-jacent : Il y a beaucoup de stigmates, beaucoup de tabous, beaucoup de non-dits sur la psychiatrie. Quels ont été, pour vous, les jalons les plus importants que vous ayez mis en place pour effectivement sortir de cette histoire asilaire et du stigma ?

Frédérique Yonnet : Il a déjà fallu appréhender l’histoire de l’ICM et la façon dont l’institution s’était positionnée dans l’histoire de la psychiatrie en France. Bien comprendre l’institution et sa relation à l’environnement a été un préalable. Ensuite, nous sommes nous-mêmes sortis des murs, je veux dire physiquement, en siégeant dans de nombreuses instances voire même dans des associations locales, régionales et nationales. Nous avons montré par nos analyses, notre connaissance de la psychiatrie, notre positionnement, que l’ICM et donc la psychiatrie, n’était pas obligatoirement ce que certains pouvaient imaginer.

On le sait, la psychiatrie fait peur, son utilisation politique également, la psychiatrie n’est pas le régulateur moral de notre société. Pour cela, il faut aimer ce que l’on fait, et montrer que l’attachement que l’on porte à une structure va bien au-delà de la structure elle-même.

L’organisation de conférences, de débats, l’accueil des lycéens, la création d’un musée, ont participé de cette déstigmatisation.

Il faut arriver à faire entendre que la psychiatrie est là pour aider, pas pour condamner. Surtout dans une société qui cultive l’entre-soi et regarde de plus en plus souvent la personne qui diffère comme un être peu digne d’intérêt. Or, n’importe qui peut un jour être concerné de près ou de loin par la psychiatrie. Je considère que cette déstigmatisation faisait également partie de mon travail. J’ai toujours aimé promouvoir ce lien entre les structures que je dirigeais et leur ancrage historique et sociétal.

Franck Antetomaso : Lors de la journée du patrimoine, nous ouvrons les portes de l’Institut avec des visites guidées, de lieux parfois insolites. Nous avons initié des cafés psy pour pouvoir justement parler de la psychiatrie dans des lieux communs, des cafés, où tout le monde peut se retrouver. Au sein des conseils locaux de santé, nous avons montré que la psychiatrie était un acteur de santé comme un autre. Toutes ces actions, nous les avons menées avec le terrain, les psychiatres, les cadres supérieurs, les soignants, les autres directeurs.

Frédérique Yonnet : Lorsque le sujet de la santé mentale, après la COVID-19, s’est révélé être un vrai sujet de société, nous avons été très sollicités. Il nous a fallu rappeler que la psychiatrie était une part de la santé mentale, sa part plutôt curative avec les pathologies psychiatriques, alors que la santé mentale englobait des champs encore plus vastes, notamment la précarité sous toutes ses formes, y compris climatique.

Finalement, plusieurs représentants d’instances territoriales nous ont demandé d’être le socle de toutes ces approches. Et c’est vrai qu’avec Franck Antetomaso, nous l’avons fait avec plaisir, parvenir à démontrer qu’on devait sortir de la psychiatrie pure pour parler de santé mentale. Nous avons été volontaires pour travailler avec les élus et les autorités qui nous faisaient confiance. Nous avons tissé de vrais liens. J’ai trouvé ces sollicitations gratifiantes et je n’ai jamais regretté un seul instant ce passionnant investissement intellectuel. Et je sais aujourd’hui que nos équipes non plus.

S’installer ici, c’est un choix

L’heure du départ approche pour Frédérique Yonnet, DG de l’Institut Camille Miret. Après neuf ans à son poste, c’est l’occasion d’échanger avec Franck Antetomaso, DGA, autour de sa vision de la psychiatrie, de ses défis et de ce qui l’a marqué dans ses fonctions au sein de l’établissement.

Le recrutement en psychiatrie est de plus en plus difficile. Quels procédés avez-vous mis en place pour attirer du personnel dans ce secteur en crise ?

Franck Antetomaso : Aujourd’hui, l’attractivité est un sujet très compliqué, complexe et multifactoriel. Nous avons utilisé certains leviers, dont celui de la formation.

Il faut se souvenir qu’il y a bien longtemps, existait une filière de formation : les infirmiers spécialisés en psychiatrie.

Depuis que cette filière n’existe plus, le bagage des IDE est insuffisant quand ils sortent de l’école, la formation initiale ne couvrant que très peu le champ de la psychiatrie.

C’est pourquoi nous développons une formation interne qui concerne tant les infirmiers que les aides-soignants.

Ce sont des socles de compétences indispensables parce qu’un entretien individuel entre un infirmier et un patient n’est pas un entretien infirmier en MCO. Pour assurer cette formation, nous avons accéléré la mise en place de formateurs internes. Ces formateurs ont des compétences particulières, particulièrement importantes, et sont identifiés comme tels.

Nous allons poursuivre cet objectif.

Frédérique Yonnet : Nous avons également augmenté la reprise de l’ancienneté à 100 % pour les métiers en tension, en lieu et place du pourcentage conventionnel.

Franck Antetomaso : Alors qu’en 2019, nous avons engagé un plan de retour à l’équilibre, malgré ces difficultés financières, nous avons maintenu des dispositifs qui existaient depuis longtemps (le nombre de jours de RTT, des cotisations retraite permettant d’avoir un net à la retraite similaire au net actif). Nous avons également réussi à contenir le prix du repas à 3 euros et à prendre en charge, au titre de l’employeur, 77% de la mutuelle.

Notre regret est de ne pouvoir faire plus, en ce moment, en matière de rémunération, alors que l’on voit l’écart se creuser de plus en plus entre la fonction publique et nous.

Comme nous le disions précédemment, notre responsabilité est également de ne pas faire n’importe quoi.

C’est vrai qu’on essaie autant que possible de proposer des conditions d’accueil favorables et des hébergements quand c’est possible.

Nous accompagnons vraiment les personnes qui nous rejoignent, mais nous restons tout de même dans un périmètre contraint.

Franck Antetomaso : Nous avons aussi mis en place d’autres dispositifs, comme la mobilité interne. Nous avons l’avantage d’avoir plusieurs établissements sur le territoire, avec des activités aussi diverses que variées. Cela permet à un salarié qui a envie de s’investir dans une autre prise en charge, ou tout simplement parce qu’il est fatigué, de changer d’unité et de rester dans l’Institut. Il y a également des promotions internes. Nous avons l’exemple de salariés ayant débuté comme Agent Hospitalier Qualifié, ayant bénéficié d’un accompagnement sur une formation diplômante, soit d’aide-soignant ou d’infirmier, et s’étant dirigés ensuite vers l’encadrement. Ces évolutions restent bien entendu dans les possibilités de l’Institut.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées pour vous intégrer ici, dans le Lot ? En tout cas, sur ce territoire-là et au sein de cette structure ?

Frédérique Yonnet : Venir travailler dans le Lot est un vrai projet de vie.

Certaines personnes, profondément attachées au centre-ville, ne veulent malheureusement pas entendre parler de la campagne. Et lorsque nous parvenons à les convaincre, ils n’ont plus du tout envie de repartir. C’est parfois la première étape qui est la plus difficile à franchir, celle de convaincre les conjoints qui ont leur propre parcours professionnel.

Franck Antetomaso et moi-même avons tous les deux vécus et travaillé outre-mer et avons une forte capacité d’adaptation. Avoir beaucoup voyagé à titre professionnel notamment nous a vraisemblablement aidés.

Nous sommes respectivement Lyonnais et Parisienne, mais je n’ai jamais ressenti quoi que ce soit si ce n’est les plaisanteries habituelles sur les Parisiens.

En revanche d’autres réflexions sont franchement désagréables, notamment sur le fait que ce soit une femme qui dirige l’ICM. Je pensais qu’au XXIe siècle, cela n’existait plus. De même que de ne voir une personne qu’au travers de sa fonction. C’est une pensée plutôt réductrice.

Franck Antetomaso : Oui, en soi, je ne vois pas davantage de difficultés qu’ailleurs parce que la fonction, qu’elle s’exerce ici ou dans d’autres départements, pour quelques-uns c’est la même vision.

La difficulté, c’est plutôt la question de l’installation et du logement. Il est excessivement compliqué de trouver une location. Et lorsque l’on souhaite rester dans le Lot, on finit par acheter une maison, et puis par se dire citoyen lotois.

Mais je pense que ni pour l’un, ni pour l’autre, cette installation n’a été faite par défaut.

Frédérique Yonnet : Oui, je confirme que c’est un choix. En neuf ans, si je n’avais ni aimé le Lot, ni ma fonction, je serais partie. Je trouve que c’est un département magnifique qui gagnerait à être mieux connu, autrement que par le tourisme même si la promotion du Lot s’est beaucoup développée.

Et donc, la dernière question : un ou plusieurs conseils à donner à vos successeurs ?

Frédérique Yonnet : Je n’aime pas beaucoup donner de conseils à mes successeurs car moi-même je ne l’apprécierais peut-être pas. Si je devais juste trouver un verbe, je dirais : prendre le temps d’observer.

Chaque DG a sa personnalité, son tempérament, ses expériences. Il ne faut pas non plus oublier que les DG ont une feuille de route fixée par leur Bureau et dans mon cas par l’ARS.

L’important c’est surtout de garder sa personnalité. Il n’y a rien de pire, à mon sens, que de vouloir endosser un costume qui n’est pas le sien. On en revient toujours à la question de la modélisation.

Franck Antetomaso : Moi, je poursuis mon activité au poste de DGA, mais ce que je pourrais aussi dire à ton successeur, c’est qu’il faut prendre le temps ici. Il y a beaucoup d’interactions, pas simplement au niveau du personnel, mais aussi à l’extérieur.

Pour autant, il faut aussi qu’il puisse compter sur des personnes très engagées au sein de l’hôpital. L’écoute et le sens de l’observation restent primordiaux.

Frédérique Yonnet : Et puis il y a ici une belle équipe de direction, un conseil stratégique solide et compétent. Une vraie solidarité s’est instaurée. L’entourage professionnel direct avec lequel on travaille en confiance réciproque, c’est également très important.

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Au sein de la MAS, Mariame Pagès explique sa mission :

Ma mission consiste d’abord dans le suivi des parcours de chaque résident, de l’accueil et de l’admission, à l’élaboration de ce projet personnalisé autour de ses besoins, de ses difficultés, mais également dans le guidage de l’équipe sur ce projet. Dans cette mission, il y a d’abord l’individu, puis le collectif. Cette approche est basée sur le projet de la MAS dans laquelle le résident évolue chaque jour en fonction de sa situation et de sa pathologie. Il en découle le projet de chaque résident accueilli. Le socle est celui des valeurs de l’Institut Camille Miret que nous retrouvons dans le projet associatif.

Rencontrez-vous des difficultés à recruter de nouveaux professionnels ?

C’est parfois difficile de trouver de nouveaux salariés, mais ce n’est pas impossible. Nous recrutons de plus en plus de professionnels qui travaillent soit à domicile, soit en maison de retraite, et qui viennent chercher une autre expérience, et plus particulièrement parce qu’ils ont envie d’être dans le soin et l’accompagnement. Et il y a aussi ceux qui découvrent notre secteur d’activité et qui se disent que la charge de travail est différente qu’en maison de retraite.

Personnellement, depuis que je suis rentrée à l’Institut Camille Miret, j’ai évolué dans ma pratique. Je me suis réellement formée au sein de l’ICM. Ici, nous avons un terrain riche en termes d’expériences, des profils différents de résidents, ce qui nous oblige à adapter en permanence notre accompagnement. Quand les personnes partent de chez nous et disent qu’elles viennent de la MAS ou de Castelnau-Montratier, elles sont tout de suite prises au sérieux, parce qu’elles ont un maximum d’expériences, tant au niveau des maladies, des maladies rares notamment, du polyhandicap, que de l’autisme, y compris complexe. Cette diversité d’accueil est un véritable bagage en termes de connaissances du terrain et des pathologies. Ce que j’espère surtout, même si nous sommes encore en activité, c’est que cela continuera avec une autre génération que la nôtre. Cela voudra dire que nous avons réussi dans ce que nous transmettons.

Sur un plan plus personnel, en quoi réside la difficulté de votre métier ?

C’est un secteur qui peut être lourd sur le plan psychologique. Je trouve que c’est plus difficile psychiquement que physiquement. Travailler dans ce milieu n’est pas donné à tout le monde. Mais c’est en même temps très gratifiant. Je sais que tout le monde n’aime pas cette expression, mais je considère que le soin, dès lors qu’il y a de la psychiatrie, est aussi une vocation.

Par exemple, lorsque les résidents perdent leur capacité de communication dite classique, c’est une capacité à apprendre une communication alternative à travers des pictogrammes qui est mise en place. L’équipe travaille également la transition vers l’hébergement et le secteur adulte au travers de l’accueil temporaire ou l’accueil de jour. En effet, ce sont souvent des résidents issus du secteur de l’enfance. Les soignants travaillent alors sur cette transition dans la perspective où ils intègreraient un hébergement à temps complet, c’est-à-dire lorsque la MAS deviendra leur maison, quand la dépendance s’installera et que le maintien à domicile deviendra difficile.

Notre principe, c’est de faire comme à la maison, jusqu’à la fin. Il y a la partie soins et accompagnement, parce que les résidents en ont besoin et qu’ils sont dépendants, mais il y a aussi la participation sociale, le maintien de l’autonomie, qu’on essaie de maintenir jusqu’au bout. Certaines personnes sont particulièrement invalides et on peut avoir l’impression qu’elles interagissent peu ; c’est pour cela qu’on tente d’obtenir une réaction, même un simple sourire. C’est important déjà, un simple sourire pour établir une relation.

Je me souviens d’un Cadre qui m’a dit un jour quelque chose comme ça : « Ces personnes sont dans un état psychiatrique et physique où elles n’ont pas de murs de soutien. Si vous, vous ne tenez pas, alors vous les enfoncerez un peu plus. » Cette idée m’a marquée. Finalement, ici, nous sommes aussi un peu leurs fondations.

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Les tons pastel des murs feraient presque illusion. Au centre, quelques lits disposés en étoile, en direction de la baie vitrée, pour que les patients puissent profiter du soleil printanier qui baigne le silence de la salle.

Ici, la demi-douzaine de résidents ne parle plus, ou à peine, mais il suffit d’un instant pour comprendre qu’ils sont toujours là, malgré la paralysie et le stade avancé de la maladie.

Ils sont atteints de la maladie de Huntington. Ces patients sont prisonniers de leur propre corps. Certains ont une déformation des os liée à la maladie, et la plupart ne peuvent plus communiquer autrement que par le regard.

Ce sont des personnes comme nous, porteuses de la maladie, et c’est à un moment de leur parcours de vie que ça se déclenche

nous explique Mariame Pagès.

Premier établissement en France

Fin août 2010, après 18 mois de chantier, la MAS « Le Chemin d’Éole » ouvrait ses portes au sud du département du Lot, devenant le premier établissement en France à proposer une unité destinée à accompagner les personnes atteintes de ce handicap rare. À ce jour, la structure accueille 40 résidents, dont 10 sont atteints de la chorée de Huntington. Les Maisons d’Accueil Spécialisées accompagnent les adultes handicapés en situation de « grande dépendance », dont les capacités de décision et de gestion de la vie quotidienne sont altérées et qui ne peuvent plus vivre en milieu ordinaire. En plus de l’hébergement permanent, la MAS assure également un accueil de jour qui accompagne les résidents en journée du lundi au vendredi, hors week-end et jours fériés, dans un cadre sécurisé et rassurant.

Prisonniers du corps et de l’esprit

La maladie de Huntington est une maladie neurodégénérative, héréditaire et incurable. Elle provoque la destruction progressive des neurones, entraînant des troubles moteurs, cognitifs et psychiatriques — jusqu’à ce que le patient ne puisse plus ni avaler ni bouger.

Ici, les résidents sont dépendants dans tous les domaines : il faut leur donner à manger, à boire et prodiguer des soins

précise Mariame Pagès.

C’est une maladie héréditaire transmise par l’un des parents. La mutation génétique est transmise par un malade à sa descendance dans 50 % des cas. Les symptômes les plus flagrants sont des mouvements incontrôlables et saccadés qui s’apparentent à la danse de St-Guy, le patron des épileptiques.

Les personnes peuvent présenter des difficultés de raisonnement et de planification, à réaliser des tâches complexes ou à effectuer plusieurs tâches simultanément, voire à organiser leurs activités quotidiennes. Des troubles du langage et de la perception visuelle peuvent survenir au de cette maladie, insidieuse dans la survenue des symptômes.

Dans la pièce de vie, un seul patient peut encore marcher. Il est jeune, dans la trentaine, mais ses mouvements saccadés et ses tics trahissent déjà l’avancée de la maladie. Il cherche constamment à aller fumer une cigarette alors qu’il en revient à peine.

Certaines personnes veulent fumer sans arrêt ; elles s’accrochent à tout, et plus particulièrement aux gestes de leur vie antérieure. La maladie commence par une sorte de démence, où la personne peut devenir marginale, parfois violente, ce qui peut conduire à une rupture familiale . La famille a du mal à saisir et à appréhender ce qui se passe. Le cercle familial peut évoquer des problèmes d’addiction chez le patient, quels qu’ils soient, cela détruit tout, et particulièrement la relation familiale et amicale. Ensuite, on assiste à la perte de la parole et de la motricité, à de nombreuses chutes et à des mouvements involontaires. À terme, le maintien à domicile devient impossible, car cela met la personne en danger.

Communication et lien familial

Pour la plupart des résidents atteints de déficience intellectuelle et dont la communication verbale est désormais limitée, les soignants mettent en place des pictogrammes pour saisir au mieux les besoins de chacun. Mais dans le cas de la maladie de Huntington

les pictogrammes ne fonctionnent pas, et c’est compliqué parce que les résidents ont toute leur tête tout en étant enfermés dans leur corps, indique Mariame Pagès. Chaque « maison » — le nom donné aux unités ici — porte le nom d’un compositeur de musique classique. « La musique, c’est universel. Les résidents y réagissent beaucoup. Ici, nous développons une approche sensorielle ; cela fait partie de nos accompagnements, comme un outil de médiation.

Le respect dû au patient prend ici tout son sens

Nous faisons énormément attention à ce que nous faisons, à ce que les résidents demandent. Ils viennent d’horizons très divers : une ancienne infirmière, une employée municipale, une esthéticienne, beaucoup de personnes différentes, qui viennent de milieux professionnels très divers. C’est un accompagnement prenant, mais particulièrement riche. Nos résidents s’accrochent à la vie et ils nous donnent des leçons de courage tous les jours.

Nous gérons également une autre partie très importante : le lien familial. L’établissement dispose de salles familiales où les équipes organisent des rencontres entre les résidents et leurs familles, souvent démunies face à une maladie difficile à appréhender et dont l’évolution peut s’avérer foudroyante. Nous participons au maintien de ce lien, avant qu’il ne soit plus possible de communiquer du tout. Dans certains cas, le dernier contact a lieu au moment du décès, et la culpabilité de la famille peut être terrible à vivre sans jugement de notre part, chacun fait comme il peut face à la maladie

souligne t-elle.

Une culpabilité qui peut aussi être difficile à vivre au sein des équipes. Dans les jours qui ont précédé cette rencontre, un jeune patient de 29 ans a été victime d’un malaise cardiaque, dont l’issue s’est révélée fatale malgré les soins prodigués dans les temps.

La réactivité des équipes est à saluer », nous dit Mohiéddine KANKPE-KOMBATH, directeur de la MAS de Castelnau. Mais dans cette situation, c’est un moment particulièrement difficile auquel il faut faire face, surtout quand le décès est aussi soudain. C’est un choc pour tout le monde, et en tant que cadre, nous devons être présents. L’un de nos rôles, c’est de soutenir et accompagner l’équipe. Derrière chaque professionnel, il y a un individu, une personne avec ses émotions et ses ressentis. Ce qu’elle a vécu, même en silence, est à prendre en compte, et cela, il ne faut jamais l’oublier », précise-t-il. Si besoin, l’établissement propose aux professionnels un accompagnement psychologique

Mariame Pagès admet volontiers qu’elle ne fait pas exception.

Oui, c’est difficile, il ne faut pas se leurrer. Ce décès n’était pas attendu, c’était brutal, imprévisible. Bien sûr, on se remet toujours en question pour savoir si on a bien fait, et si on a fait tout notre possible. La mort est toujours difficile à admettre, elle renvoie à beaucoup de choses. Et malgré l’attachement qu’ils portent aux patients, les soignants doivent garder un peu de distance et rester professionnels », insiste-t-elle tout en admettant « C’est vrai, il y a un attachement, un peu comme dans une grande famille, pour le meilleur et pour le pire » et de conclure : « mais ce que nous, nous préférons retenir, c’est le meilleur…

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Quelles difficultés éprouvez vous le plus au jour le jour?

Si parfois je me sens découragée – le mot est trop fort car je ne suis pas découragée – c’est parce que nous avons des difficultés de recrutement. Chaque départ, chaque recrutement qui ne va pas à son terme est un déchirement. Je ne souhaite qu’une seule chose : sortir de cette crise RH. Ce problème est national mais en milieu très rural le retentissement est colossal. Nous faisons appel à de l’intérim, mais jusqu’à quand ? Le Lot est en situation de plein emploi. D’un côté nous avons les intérimaires qui font le choix de la liberté mais qui déstabilisent le système de soins français. Dans autre côté nous avons des personnes qui sont hors de l’emploi et qui en sont trop éloigné pour pouvoir intervenir à des postes qui demandent de disposer de compétences spécifiques et/ou de l’expérience. Nous nous devons de maintenir un niveau d’exigence important au niveau des recrutement.

Au-delà de la problématique du coût de l’intérim c’est notre capacité à garantir la continuité de soins qui est impactée avec des professionnels qui interviennent pour quelques heures seulement. Ce fonctionnement ne correspond pas à l’organisation complexe d’une MAS.

Pour la MAS, au sein même de notre Institution, nous avons un concurrent redoutable sur le plan de l’attractivité : le secteur sanitaire. Peut-être par méconnaissance des métiers du médico-social, les missions du sanitaire peuvent être perçues comme plus nobles et attirent davantage de candidats. Plus d’adrénaline ! Plus de technique ! 

C’est un imaginaire collectif car dans le secteur médico-social il y a aussi de l’adrénaline et de la technicité. Souvent les intérimaires ou vacataires sont surpris par le niveau de technicités des soins dispensés à la MAS.

En parlant de difficulté, la MAS a récemment dû faire face à une crise après une inspection de l’Agence Régionale de Santé. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Il y a eu une première inspection en 2010 et une autre en 2024. Cette inspection ne fait pas suite à un signalement ou à un événement particulier. Elle s’inscrit dans la volonté actuelle du gouvernement de contrôler les établissements. Il n’y a rien à redire à cela. Il est vrai que cette inspection a été une expérience particulière. D’abord parce que c’était une véritable surprise, ensuite parce que les modalités d’inspection sont réellement stressantes et peuvent être perçues comme violentes par les professionnels. Une délégation de 5 personnes se présente à la porte de votre établissement un matin à 8 heures, vous devez tout laisser tomber séance tenante, remettre vos clés, apposer une affiche sur la porte d’entrée, répondre à toutes les sollicitations et … rassurer les professionnels. Deux jours d’inspection. Le jour. La nuit.

Encore une fois il n’y a rien à redire et je suis même favorable au principe de l’inspection.

L’inspection s’est déroulée normalement, les professionnels ont été participatifs et un plan d’actions a été construit à l’issu de l’inspection pour répondre aux 2 injonctions, 57 prescriptions et 27 recommandations.  Ce n’était pas une surprise. Il y avait tout juste un an que j’avais pris ce poste et j’avais eu le temps d’identifier les écarts à la norme.  Ce que je regrette c’est qu’avec la Direction Générale nous avions signalé ces écarts à l’ARS en amont de l’inspection. Nous avions demandé qu’un dialogue de gestion resserré soit mis en place pour piloter ensemble cette restructuration. En ce sens, l’inspection m’a semblé inutile et je l’ai perçue à tort ou à raison comme un manque de confiance de la part de nos autorités de tutelle.

Il est évident qu’avant même cette inspection, la volonté de l’ICM était de mettre cet établissement en conformité. Et nous étions au travail avant que la mission d’inspection n’intervienne ! J’aurais nettement préféré un travail de coopération avec l’ARS dès ma prise de fonction plutôt qu’une inspection. L’inspection a certes permis de légitimer le projet de restructuration mais n’a pas eu que des effets positifs. Il faut se mettre à la place des professionnels. Ils ont entendu des mots qu’ils n’ont pas l’habitude d’entendre.

C’est difficile d’entendre le mot terrible de « maltraitance ». C’est difficile, anxiogène et culpabilisant pour les professionnels. Les salariés n’étaient pas prêts à entendre ça et cela les a profondément affectés. La conséquence de ces propos très directs a été que dans les jours qui ont suivi, certains ont démissionné.

Je ne crois pas aux transformations qui se font par la force et dans l’urgence. L’acculturation à de nouvelles pratiques s’inscrit nécessairement dans un temps long. Le calendrier du plan d’actions qui a fait suite à cette inspection est proprement insoutenable notamment dans un contexte de sous-effectifs. Un changement de culture et de pratiques ne se fait pas en quelques semaines ni quelques mois. Nous sommes toujours en cours de restructuration. Mais nous avançons.

Est-ce que toutes ces prescriptions ou est-ce que tous ces reproches sont valables et justifiés ?

Quand les prescriptions sont réglementaires il n’y a pas à discuter. La seule discussion à avoir c’est de déterminer les modalités selon lesquelles le changement sera porté.

Encore une fois avec la Direction Générale nous portons la restructuration de la MAS en nous inscrivant dans un temps long. Le côté positif de l’inspection c’est d’avoir permis de clarifier la nécessité de transformation.

Le public que nous accompagnons à la MAS est en situation de très grande vulnérabilité avec un besoin constant de soins et d’accompagnement.

Il est vrai que nos locaux sont vétustes et que des travaux s’imposaient depuis quelques années. Il est vrai aussi que – probablement d’ailleurs par bienveillance de la part des professionnels – nous avons pris des habitudes de surprotection des résidents. Cela n’est plus en adéquation avec la notion d’autodétermination. Aujourd’hui nous apprenons à prendre davantage de risque pour les résidents, nous apprenons à ne pas penser à leur place mais à les soutenir dans leurs choix, dans leurs projets. Nous apprenons aussi à ne plus faire aucune concession quant au respect de leurs droits et ce quel que soit leur niveau de dépendance, quels que soient les moyens dont nous disposons.

Comment vivez-vous cette crise sur le plan personnel ?

Je me sens utile. C’est un défi. Je suis attachée à cet établissement et à l’Institut Camille Miret. Il reste que cette inspection a donné l’image d’une institution bien différente du regard que je porte sur elle. Travailler à l’Institut Camille Miret, est vraiment confortable, sécurisant et épanouissant. Cela, on ne le dit pas assez.

Malgré les difficultés que traverse l’établissement il n’y a pas de jugement ni de pression de la part de la Direction Générale qui est soutenante. Je n’ai jamais été prise entre deux feux entre l’inspection de l’ARS et la Direction Générale. J’ai un soutien réel de la Direction Générale, et ça, c’est particulièrement appréciable.

La crise que l’inspection nous a fait traverser n’est représentative ni de l’ICM, ni de la MAS, ni des professionnels qui y travaillent.

Aucun établissement n’est à l’abri d’une situation de crise ou de tension. Nous avons traversé cette période difficile comme nous traverserons la crise RH actuelle et nous porterons cet établissement au niveau qu’il mérite.

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Pourquoi l’Unité d’Hospitalisation et de Crise (UFHC) est-elle une unité fermée ?

L’unité est fermée en priorité pour les patients eux-mêmes qui, sans ça, se mettraient en danger et se soustrairaient aux soins nécessaires temporairement.

On le comprend en cas de crise suicidaire, parfois aigüe, avec un désir très prégnant et immédiat de se donner la mort.

Mais éviter la mise en danger c’est aussi lorsque des personnes sont agressives en raison d’un problème psychiatrique vis-à-vis de tiers ou dans la famille, où leur comportement peut les placer au ban de la société et les placer dans des situations préjudiciables pour eux.

Le fait de les enfermer c’est avant tout pour protéger ces personnes.

Combien avez-vous de patients ?

On en a une quinzaine, et l’unité est pleine à 90%, mais on essaie de garder une place ou deux pour les urgences et pour des hospitalisations imposées par la préfecture.

L’idéal, c’est de garder deux places libres pour les hospitalisations à venir.

Quels types de patients recevez-vous ?

C’est très varié, on reçoit énormément de profils différents. Sur l’UFHC, on a trois grands types de patients : des problématiques suicidaires, des problématiques comportementales en lien avec des troubles de la personnalité et des problématiques de psychose, c’est-à-dire des difficultés de contact avec la réalité, des phénomènes délirants et hallucinatoires.

Après, nous avons beaucoup de problématiques liées à l’addiction et quelquefois des problématiques de crise chez la personne âgée.

Aucun patient ne se ressemble !

Même à l’intérieur de ces chapitres, on a une variété infinie de possibilités pour peu qu’on essaie d’avoir une approche qui n’est pas trop dogmatique et centrée sur le diagnostic, mais plus une approche humaine.

C’est ce qui me plaît : avoir une approche humaniste, pour utiliser un grand mot. C’est ce qui me plaît dans la crise, ainsi que dans le travail d’équipe.

Je perçois une équipe de soin comme un outil thérapeutique en lui-même, qui fait corps. La direction d’une équipe thérapeutique est, en soi, un outil thérapeutique.

C’est-à-dire ?

Diriger une équipe, c’est une espèce d’artisanat, entre guillemets, un compagnonnage qui a des conséquences sur le bien-être des patients.

On a une charge de travail importante au niveau infirmier et aides-soignants, mais aussi pour les médecins. En plus, on a des astreintes. Dès que des gens sont absents ou en vacances, notre charge de travail s’alourdit.

Ce qui peut être compliqué parfois, c’est qu’on fonctionne en vase clos dans ce service. On fonctionne un peu comme une « famille » et ça peut être étouffant.

J’ai coutume de dire : « Quand une équipe va bien, les patients vont mieux. »

Il faut essayer d’écouter les états d’esprits de chacun, leur ressenti, éventuellement l’émergence de leur satisfaction ou de difficultés. Il faut en faire quelque chose.

La faute n’est pas de ressentir des émotions par rapport aux patients, la faute c’est de ne rien en faire et d’être en contre-réaction par rapport à des patients qui sont parfois déstabilisants.

C’est une lourde responsabilité pour un médecin !

Les personnes qu’on reçoit à l’unité sont hospitalisées sans consentement.

Ces décisions sont réévaluées très régulièrement, d’abord dans les 24h qui suivent l’entrée, ensuite dans les 72h après l’entrée, et éventuellement tous les mois.

La durée moyenne de séjour est inférieure à 10 jours, parce que ce sont des crises aiguës ou que les personnes vont être transférées dans d’autres unités.

C’est une lourde responsabilité et une question de devoir par rapport à la question des droits et de la citoyenneté. On a un pouvoir qui est vraiment très important, qui est d’attenter et de suspendre temporairement une liberté fondamentale qui est la liberté d’aller et venir.

J’ai le sentiment d’être en questionnement permanent sur le bien-fondé de cette décision de maintenir la privation de liberté.

Quel est votre parcours ?

Je suis à l’institut depuis 2003, ça fait un peu plus de 20 ans. A la base, j’ai une formation de médecin-généraliste puis de gériatre.

Je me suis ensuite orienté vers la géronto-psychiatrie et en fin de poste, j’étais chef de pôle jusqu’en 2014 – où j’ai bifurqué en psychiatrie adulte sur l’Unité Fermée d’Hospitalisation de Crise en tant que psychiatre.

Je suis un vieux médecin mais un jeune psychiatre d’adulte, passionné par le travail hospitalier en général et la crise en particulier.

Comment vivez-vous ce questionnement en tant que psychiatre ?

Je trouve ça passionnant, parce que d’un point de vue humain, philosophique et éthique, c’est une mise en pratique de grands principes passionnants.

En même temps, c’est fatiguant. La vérité n’est inscrite nulle part. On est conscient que dans certaines décisions, il y a une part de subjectivité.

D’où l’intérêt d’être accessible au doute, de pouvoir s’appuyer sur l’avis d’autres confrères des équipes, de l’assistance sociale.

Je suis friand de pluridisciplinarité et d’inter-subjectivité dans la décision, ce qui fait qu’on ne se transforme pas en un service trop autoritaire ou trop directif.

Une des qualités d’un service comme le nôtre c’est de douter et de rester prudent.

Le doute laisse la place à d’autres perspectives ouvertes pour les patients, même si, un moment, le doute s’arrête et il faut prendre une décision,

Les patients arrivent dans le service en nous racontant des choses qui sont assez incroyables, mais dans certains cas, ils racontent des choses qui leur sont vraiment arrivées, même si la perception peut être un peu faussée.

Souvent, une écoute respectueuse et tolérante de ce que les gens nous racontent au départ, même si ces choses sont un peu délirantes, c’est intéressant, parce que la personne se sent respectée dans ce qu’elle dit.

C’est une bonne amorce pour tisser une relation thérapeutique où on met en place des traitements et une alliance thérapeutique au long cours, avec, chez certains, l’acceptation d’un traitement contraignant.

On remercie parfois les patients d’être aussi patients avec nous.

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